چرا نوآوری در شرکت‌های بیمه به کندی صورت می‌گیرد؟
این روزها، بیشترین تاکید نوآوری شرکت‌های بیمه درجهان برپایداری سیستم‌های اصلی با دیجیتالی کردن آنهایا ایجاد تغییراتی تحت عنوان نوآوری با هدف انجام یک کارنوآورانه درسازمان و بازخورد آن دررده‌های بالاتر است.
اقدامات نوآورانه وجسورانه ترهم فقط برای افزایش تجربه سهامداران وتوزیع کنندگان وکارمندان خواهد بود.
حتی منابع اندکی، معمولا برای متفاوت عمل کردن و خلق یک محصول تازه، یا ارتقای بازار و خدمات و مدل های کسب و کار ، به کار گرفته می شود.
مرکزتحقیقات مالی "دلویت" دربررسی هابه چندین مانع اساسی رسید.
این موانع ، امروزه شرکت های بیمه را از موازنه میان نیاز به نوآوری برای تقویت وضعیت موجود، حفظ تعادل درمقابل رقبا در راستای متفاوت بودن در دراز مدت، باز می دارد.
درواقع آنچه که در شرکت های امروز، به عنوان نوآوری رخ می دهد اقداماتی است که برای واکنش به حرکات رقبا اتفاق می افتد نه اقدامی اساسی برای متفاوت بودن.
دراغلب موارد، نوآوری به شرکت های حاشیه ای یک بنگاه، سپرده می شود.
به عنوان مثال،نوآوری ممکن است به یک شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر بیمه واگذارشود یا یک مرکز نوآوری یا درگستره اختیارات یک کارشناس ارشد نوآوری قراربگیرد.
کارشناسان فقدان رابطه بین نهادهای نوآوری و خط اول پیشران کسب و کار را مهمترین چالش شرکت های بیمه در استفاده موثر از اقدامات نوآورانه مطرح می کنند.
درواقع این روزها ،مهمترین مشکل صنعت بیمه ، ساختار جدا افتاده بخش های مختلف آن از هم است که نمی تواند برای اقدامات نوآورانه، هماهنگ عمل کند.
با ساختارقدیمی در شرکت های بیمه هر بخش به طور خاص مجزا از بخش دیگر درحال فعالیت است.
همین امر باعث می شود تا انتقال ایده ها و نظرات به کندی انجام گیرد.
درساختار قدیمی اداری، به اشتراک گذاشتن ایده ها ویادگیری از اشتباهات دیگران واستفاده از موفقیت بخش های دیگر، برای تسریع در روند عملیاتی دیگر بخش ها درکمترین سطح ممکن قرار دارد.
امروزکارشناسان نوآوری برای نیاز شرکت های بیمه به داشتن تسهیل گران نوآوری برای تعامل با مسئولان و مدیران واحدهای کسب و کار به عنوان مشتری های داخلی تاکید دارند.
چراکه این تسهیل گران تنها کسانی هستند که می توانند همه بخش های یک سازمان را هماهنگ باهم وارد یک چرخه نوآورانه کنند و دنیای واقعی نوآفرینی را به آنها نشان بدهند.
مدیران واحدهای کسب و کار معمولا معیارهایی کوتاه مدت و قابل اندازه گیری برای انجام عملیات های اساسی دارند.
تمرکز اقدامات اولیه برای دستیابی به اهداف اساسی می تواند بسیار موثر باشد.
به خصوص برای کسانی که سعی در تسهیل نوآوری در یک سازمان دارند.
از سوی دیگر ممکن است تسهیل گران نوآوری،ارزشی وارد سازمان کنند که بتواند به مرور زمان، باعث ایجاد تغییرات اساسی در روند کار مدیران کسب و کار شود.
در واقع رابط میان تسهیل گران و مدیران هر بخش مهمترین مسئله ای است که در سازمانی با خواسته ها و اهداف نوآورانه باید مورد توجه قرار بگیرد.
هر قدر ارتباط میان این دوگروه عمیق تر باشد، رسیدن به نتایج مبتکرانه و البته هدف نهایی متفاوت بودن راحت تر خواهد بود.
برخی از شرکت های بیمه برای حل چالش ساختار اداری اقدام تازه ای انجام داده اند.
این شرکت ها با انتصاب یک نفر برای هماهنگ سازی اقدامات تحول گرایانه و نوآوری درسبد حل مشکل ارتباط ساختاراداری قدیمی شرکت برآمدند.
با این تصور که حضور یک فرد نوآوری بتواند بهم ریختگی و عدم ارتباط واحدها با هم را در راستای یک هدف واحد بهبود ببخشند.
اما مسئله اینجاست که این فرد نوآور، در ساختار سازمانی شرکت های بیمه بعد از سال ها همکاری، اسم متفاوتی به خود می گیرد و صاحب عنوان تازه ای در سازمان می شود.
در واقع جذب این افراد در پیکره سازمان اداری به مرور زمان از مسائلی است که در نظام استخدامی شرکت های بیمه رخ می دهد و خود یکی از موانع اقدامات نوآورانه می شود.
وارد شدن این افراد نوآوری درساختار سازمانی شرکت های بیمه، مشکلات متعددی به همراه دارد چرا که به محض استخدام در ساختار اداری، دیگردسترسی فردی که برای نوآوری فراخوانده شده بود به منابع اطلاعات داخلی محدود خواهد بود.
این افراد به طور خاص از بودجه تحقیقاتی مختص خود برخوردار نیستند.
اغلب به واحدهای کسب و کاربا بخش های فناوری اطلاعات وابسته خواهند بود و تامین بودجه آنها باید از طریق تائید سرمایه گذارهای اصلی صورت بگیرد که در صورت عدم تائید اولویت اقدام آنها، ممکن است این اختصاص بودجه و امکانات مدت ها مغفول بماند و روند نوآوری درشرکت را به کندی جلو ببرد.
یکی از مهمترین معضلات این گروه افراد در زمان حضور در شرکت های بیمه ، بی صبری افرادی است که آنها را به استخدام خود درآورده اند.
درواقع وقتی تفکر نوآورانه دریک سازمان به فرهنگ تبدیل نشدآن وقت توقع رسیدن به هدف و نتیجه درافراد به خصوص افراد بالاتر سازمان ،بسیار ورای واقعیت ها خواهد بود.
بی حوصلگی در رسیدن به هدف و نتیجه دلخواه در یک بازه زمانی کوتاه، ممکن است مدیران شرکت را از فرد و گروه مزبورناامیدو همه اقدامات نوآورانه را بی نتیجه می کند.
در این میان ایجاد یک توازن بین اهداف بلند ویا کوتاه مدت از مهم ترین کارهایی است که یک فرد نوآوری در سازمان باید انجام دهد .
درواقع کاری که فرد نوآوری در سازمان انجام می دهد تبدیل نوآفرینی به یک مسئله جمعی است نه فقط مقوله فناوری.
امروزمسئله نوآوری در سازمان های بزرگ چالش مدیریت فرآیند نوآوری است.
درواقع نوآوری را امروز در رهبری فرآیند خلاصه می کنند نه در استفاده از ابزار فناوری روز.
امروز مدیریت تغییر، نوآوری است، نه دنیای دیجیتالی!
فقدان استعدادکارآفرینی برای پیشبرد اهداف نوآورانه و اجرای اقدامات مبتکرانه، مانع کلیدی دیگری است که امروزه شرکت های بیمه درمسیر به کارگیری نوآوری با آن روبرو هستند.
درواقع آنچه که امروز شرکت های بیمه را از مسیر نوآوری دورنگه می دارددر اختیار نداشتن روحیه تغییر و دگرگونی است.
چالش نوآوری دریک نگاه
برخی ازشرکت های بیمه ای برارتقای سیستم ها و مدل های کسب و کارقدیمی تمرکز دارند و از منابعی که می تواند با نوآوری های تحول آفرین منجر به متفاوت بودن آنها دریک اقتصاد مشتری محور باشد، غافل هستند.
شرکت های بیمه بایدبرای کمک به سرعت بخشیدن دراستفاده از نوآوری با استارت آپ ها به عنوان شریک و دراکوسیستمی مبتنی برشرکا وتوسعه دهندگان واردکار شوند نه این که صرفا رابطه با این گروه را به فروشنده یک راهکار خاص خلاصه کنند.
شرکت های بیمه با افزایش دقت درآمار شرکت های رتبه بندی باید هر دوره عملکرد خودرا تخمین بزنند تا بدانند تاچه میزان در به کارگیری و مدیریت روش های نوآورانه در سازمان خود موفق بوده اند.
البته از همه مهم تر با آمار شرکت های رتبه بندی به یک تاثیر قابل اندازه گیری برسند.
فناوری های بهبود یافته به تنهایی نمی تواند نوآوری پایدار به همراه داشته باشد مگر این که تغییرات بنیادی در استراتژی شرکت بیمه و مدل های عملیاتی همراه شود.
شرکت های بیمه برای تضمین روند نوآوری کسب و کارخود لازم است که مراکز نوآوری متمرکزی در سازمان داشته باشند.
مراکزی که با گروه های آشنا به مدل های کسب و کار مجهز شده باشندو درکنار ارتقای سیستم های فعلی به دنبال جریان های درآمدی جایگزین نیز باشند.اینشورتک
