صنعت بیمه و مشتریان بی‌صدا
در حکایت‌ها است که روزی خانمی یک طوطی سخنگو خرید، اما روز بعد آن را به مغازه پرنده‌فروشی برگرداند. او به صاحب مغازه گفت این پرنده صحبت نمی‌کند. صاحب مغازه گفت: «آیا در قفسش آینه‌ای هست؟ طوطی‌ها عاشق آینه هستند. آنها تصویرشان را در آینه می‌بینند و شروع به صحبت می‌کنند.» آن خانم یک آینه خرید و رفت. روز بعد باز آن خانم برگشت. طوطی هنوز صحبت نمی‌کرد.
داستان ارتباط با مشتریان و مراقبت از آنها و ارائه کالا و خدمات مبتنی بر نیازها و ترجیحات و تمایلات آنان، نقطه کانونی و استراتژیک هر بنگاه اقتصادی که درصدد موفقیت و استمرار و تداوم در تعالی است، به‌حساب می‌آید. بدون توجه به احتیاجات، سلایق و علایق مشتریان ادعای مشتری‌مداری و کسب جوایز گوناگون در این زمینه ادعایی گزاف است. چگونه می‌شود صدای مشتریان را شنید؟ الزامات آن چیست؟ این روزها که موضوع تحول دیجیتال و بازاریابی دیجیتال در سپهر صنعت بیمه داغ شده شخصا واقف نیستم که واقعا دعوا بر سر چیست؟ به نظرم دیجیتالی شدن به شکلی که در کشور ما و در صنعت بیمه رخ داده است، صورت‌بندی اینترنتی همان فروش‌های سنتی است؛ چراکه هسته اصلی بازاریابی و مشتری‌مداری یعنی نیازسنجی و تمایل‌سنجی آنها را ندیده می‌گیرد. به قول شیخ بهایی «جمعی به تو مشغول و تو غایب ز میانه».
غرض این نیست که بگویم معضل نشنیدن صدای مشتریان مختص صنعت بیمه ایران است یا هدفم این نیست که کارهای انجام شده در این صنعت را نادیده بگیرم، ولی با توجه به شواهد زیر، به اعتقادم بیماری ندانستن دغدغه مشتری در صنعت بیمه پررنگ‌تر است.
عدم تغییر در پارادایم بازاریابی
تاریخ بازاریابی را به ادوار مختلف زیر تقسیم می‌کنند: «دوره تولید» که در آن بازاریابی تنها به‌واسطه محدودیت‌های تولید دچار محدودیت بود (تا دهه 1930)، «دوره فروش» که در آن بازاریابی هرچه را که شرکت تولید می‌کرد به بازار تحمیل می‌کرد (تا دهه 1950)، «دوره مشتری» که در آن مشتری در مرکز تمام فعالیت‌های بازاریابی است و درنهایت «دوره بازاریابی» یا همان Marketing که فرآیندی مدیریتی و اجتماعی است. فیلیپ کاتلر آن را این‌گونه توضیح می‌دهد: «بازاریابی، دانش و هنر کشف، خلق و ارائه ارزش، با هدف تامین نیازهای یک بازار هدف، همزمان با کسب سود است. بازاریابی، نیازها و خواسته‌های تامین‌نشده را تشخیص می‌دهد؛ بازار آنها را تعریف کرده، حجم این بازار را اندازه‌گیری و سود بالقوه‌اش را برآورد می‌کند. همچنین مشخص می‌کند که کدام بخش از بازار را می‌تواند بهتر تامین کند و سپس محصولات و خدمات مناسب را طراحی و ترویج می‌کند.»
به نظر می‌رسد ما در مواجهه با امر فروش و بازاریابی هنوز در عصر فروش به سر می‌بریم، چراکه هرچه تولید می‌کنیم باید از طریق بازاریابی به بازار تحمیل کنیم. اینکه می‌گویم تحمیل، چند دلیل دارد. اول اینکه خلق محصولات عمدتا فرآیندی بالا به پایین دارد، یعنی عده‌ای از افراد یا واحدهایی در سازمان براساس شهود یا اطلاعات یا ارجاع ایده از سوی افراد دیگر و پس از بررسی‌های مقدماتی به این نتیجه می‌رسند که فلان محصول بیمه‌ای به کار بازار خواهد آمد و پس از طی شدن فرآیندهای فنی و قانونی تبدیل به محصول و به بازار عرضه می‌شود. البته آنچه از صحنه غایب است اخذ نظر و نیاز و خواسته و تمایلات مشتریان با فن‌ها و روش‌های مرسوم نظیر تحقیقات بازاریابی (Marketing Research) و تعریف ارزش پیشنهادی به مشتری Value Proposition است. غالبا محصولات اصطلاحا جدید به‌واسطه نشنیدن صدای مشتری و نداشتن پیشینه کشف نیاز و خواسته مشتری به بن‌بست می‌خورند و فاقد فروش کافی بوده و بعد از مدتی از دور خارج‌شده و به گورستان محصولات فرستاده می‌شوند.
دوم اینکه در عرضه خدمات بیمه‌ای هم، نشنیدن مطالبات و نیازهای مشتری خود را نشان می‌دهد. کانال‌های توزیع خدمات، سال‌های سال است که بدون تغییر مانده و در سال‌های اخیر که روش‌های جدیدی برای ارائه خدمات برای آن دسته از مشتریان که با توجه به تغییر در سبک زندگی متقاضی بهره‌مندی از آن روش‌ها هستند (صرف‌نظر از برخی تخلفات و کج‌سلیقگی‌های رخ‌داده در این حوزه)، این روزها حال نزار پیدا کرده و در شرف تعطیلی یا حداقل کم‌رنگ شدن است.
سوم، قیمت‌گذاری محصولات بیمه‌ای شاید تنها بخشی در فرآیند بازاریابی است که مثلا مشتری‌محور است (البته صرفا مشتریان کلان) و نتیجه این مشتری‌مداری، ضریب خسارت عمده این‌گونه پرتفوی‌ها است و پیامد آن بالا رفتن هزینه مبادلات بیمه‌ای برای مشتریان خرد و حداکثری (به لحاظ تعداد) است که خود را در زیان عملیاتی شرکت‌ها نشان می‌دهد.
داده‌محور نبودن در اتخاذ تصمیمات برای مشتریان
فرآیندهای عملیاتی و استراتژیک در صنعت بیمه ایران بر مبنای دادهData طرح‌ریزی نمی‌شود. داده‌های صنعت بیمه یکپارچه و متصل و بهروز نیست و نتیجه این آشفتگی در داده‌ها، فقدان اطلاعاتInformation مطمئن از محیط کسب‌وکار، رقبا، محصولات و از همه مهم‌تر مشتریان است. هوشمندی کسب‌وکار در گرو داشتن اطلاعات مطمئن و اخذ تصمیمات مبتنی بر آن است. همان‌طور که در بالا گفته شد دوران بازاریابی کور(Blind Marketing) و غیرهوشمند تمام شده و امروزه با فرآوری داده‌های جمع‌آوری‌شده با بازاریابی هدفمند (Targeted Marketing) مواجهیم که در آن بخش بازار و نوع رفتار مشتریان و نیازهای آنان شناسایی و متناسب با پرسونای مخاطب، محصولات ساخته و پرداخته می‌شود و همین نگرش پایه فروش دیجیتال نیز قرار می‌گیرد و خواست‌ها و نیازها به صدا و ذائقه مشتری ترجمه می‌شود.
ساختار سازمانی نامناسب شرکت‌ها برای شنیدن مشتری
ساختار سازمانی نتیجه استراتژی‌ها و فرآیندها است، نه بالعکس. ساختارهای شرکت‌های بیمه نیز غافل از مشتریان است. خیلی هم که به مشتریان لطف کرده باشند معاونت بازاریابی و فروش ایجاد کرده‌اند یا ارتباط با مشتریان راه انداخته‌اند، ولی اولی تبدیل شده به معاونت رشد پرتفوی و دومی شده واحد گفتاردرمانی و پاسخگویی به شکایات، ولی اینکه مشتری چه می‌خواسته و حالا چه تحویلش داده‌ایم، مزیت‌های نسبی ما چیست، بازار و بخش ما کجا است، سفر مشتری چگونه باید باشد، سودآوری مهم است یا سهم بازار، هویت محصول و برند ما چیست، آیا همه نقاط تماس با مشتری پیام واحدی به آنها منتقل می‌کنند یا خیر و ده‌ها سوال ازاین‌دست بی‌پاسخ است.
یک سوال واضح؛ اگر نام و لوگوی شرکت‌های بیمه را از بالا و پایین بیمه‌نامه‌ها برداریم معلوم می‌شود آن بیمه‌نامه متعلق به کدام شرکت است؟ متاسفانه پاسخ خیر است. ادعای غالب بیمه‌گران در مواجهه با مشتریان این است: «منم همین‌طور.»
جو پولیتزی در کتاب ارزشمند خود به نام «تولید پرمحتوا» می‌گوید در ساختار سازمانی شرکت‌ها برای شنیدن صدای مشتریان مدیریتی تحت عنوان مدیر رصد کردن (شنیدن) صدای مشتری(Chief Listening Officer) ایجادشده تا به مشتریان نزدیک شده و نجواها و غرها و صداهای آنها را بشنود و راهبرد تولید و توزیع کالا یا خدمت را مطابق با آن نیازها تنظیم و تعدیل کند.
عدم آمادگی مدل کسب‌وکار صنعت
فرآیندهای ارتباط با مشتریان و کانال‌های عرضه محصول و چگونگی خلق ارزش پیشنهادی و ساختارهای درآمد و هزینه در صنعت به‌گونه‌ای تعریف شده است که امکان شنیدن صدای مشتری را به حداقل می‌رساند. با شرایط فعلی ارتباط با مشتریان یک‌طرفه است. اگر فی‌المثل نگاهی به بخشنامه ضوابط تدوین و عرضه محصولات بیمه‌ای جدید مصوب شورای عالی بیمه بیندازید، هیچ اثری از نتایج تحقیقات بازار و نیازسنجی از مشتریان بالقوه و تمایل‌سنجی و استخراج ترجیح‌های مشتری برای خلق محصول جدید دیده نمی‌شود. برفرض هم که دیده شود، در آن صورت اگر نیاز مشتری بیرون از چارچوب‌ها و قوانین و دستورالعمل‌های بیمه‌ای باشد، باید آن نیاز خود را به چارچوب‌های ما نزدیک کند؛ چون ریل‌گذاری‌ها اجازه بروز و ظهور خلاقانه ایده‌ها را نمی‌دهد. در شرایط کنونی کانال‌های عرضه مقید و محدود به راه‌های عرضه تعریف و تثبیت‌شده است و اگر راه جدیدی برای عرضه محصول پیشنهاد شود، باید خود را اولا به رگولاتور ثابت کند؛ ثانیا در برابر مقاومت‌های گسترده سایر کانال‌های عرضه رقیب (شرکت‌های بیمه، نمایندگان فروش و کارگزاری‌ها) تاب تحمل داشته باشد. در اوضاع کنونی ساختار درآمدی صنعت بر پایه فروش بیمه‌های اجباری است. فروش بیمه اجباری ترکیب حداقل 40 درصدی پرتفوی شرکت‌ها و معیشت حداقل 80 درصد نمایندگان فروش را به خود گره‌زده است. در اتمسفر فروش اجباری، خلاقیت در درآمدزایی، نیازمند آموزش جدی و توسعه فردی و اندیشیدن به توسعه محصول و بازار، تفکر درباره خلق ارزش و سودآوری و بهره‌وری و رسمیت‌بخشی به تحول دیجیتال سودای محال است. در همه مواردی که بیان شد مرکز ثقل، مشتری بود که برایش آینه و شمعدان و نردبان و قانون و محصول و تبلیغات گسترده و ادعاهای گزاف می‌کنیم، ولی در نهایت از بی‌غذایی (بخوانید تامین نکردن نیازهایش) مجبور به سکوت است.
رئیس هیات‌مدیره شرکت بیمه ملت
